Wenn es um die Preisgestaltung geht, verlassen sich zu viele Unternehmen auf eine Ad-hoc-Strategie an vorderster Front, sodass Margen verloren gehen und die Profitabilität sinkt.
In einem B2B-Vertriebsumfeld, in dem Filialleiter und Vertriebsmitarbeiter Preisentscheidungen treffen können, gedeiht häufig eine Kultur der Preisnachlässe. Unabhängig davon, was die Geschäftsführung oder Investoren wünschen, sind Mitarbeiter an vorderster Front eher geneigt, Kundenrabatte zu gewähren, als das Risiko einzugehen, einen Geschäftsabschluss zu verlieren.
Dennoch kann die Preisgestaltung mehr als alle anderen Einflussfaktoren enorme Renditen generieren. Preissteigerungen um nur 1% können die Nettomargen um bis zu 11% steigern. Können Sie sich einen anderen strategischen oder operativen Bereich vorstellen, in dem eine kleine Änderung eine solche Profitabilitätssteigerung erzielen könnte?
Warum geben 73% aller B2B-Unternehmen trotz der enormen potenziellen Auswirkungen von Preisoptimierungen an, dass sie Preisziele nie, selten oder nur manchmal erreichen? Wir werden dies in diesem Artikel genauer untersuchen.
Warum ist die Preisgestaltung für viele Unternehmen so schwierig?
Großhändler und Distributoren – ein Markt, in dem wir über umfangreiche Erfahrungen verfügen – sind häufig mit niedrigen Margen konfrontiert. Ganz gleich, ob sie in der Automobil-, Bau- oder Lebensmitteldienstleistungsbranche tätig sind,Großhändler und Distributoren stehen vor ähnlichen Preisherausforderungen.
Unternehmen, die einem Großhandels-/ Vertriebsmodell folgen, weisen häufig ein Produktsortiment von Tausenden oder Zehntausenden von Produkten auf. Dazu kommt ein geografisch verteiltes Team aus Hunderten von Filialleitern oder Außendienstmitarbeitern, die alle über eine gewisse Preisautorität verfügen, sowie eine kostenbasierte Preisstruktur, die sich abhängig von den Angeboten der Wettbewerber, der Saison und anderen externen Faktoren ändert.
In diesem Preisumfeld findet sich zudem eine weitere Ebene lokaler Faktoren, die sich darauf auswirken können, wie effektiv eine einzelne Niederlassung oder ein einzelner Vertriebsmitarbeiter den Umsatz steigern kann.
In einigen geografischen Regionen besteht beispielsweise eine gute Nachfrage nach Ihren Produkten, während die Nachfrage in anderen Regionen möglicherweise nicht so hoch ausfällt.
Sie können mit zahlreichen oder sehr wenigen Wettbewerbern konfrontiert sein. Nicht jeder Mitarbeiter oder Manager verfügt über das gleiche Ausmaß an Erfahrungen. Diejenigen mit einem Talent für Vertrieb und Marketing sollten in der Lage sein, höhere Umsätze zu erzielen. Darauf kann man sich jedoch nicht unbedingt verlassen, insbesondere in einem harten Wettbewerbsumfeld.
Alle oben genannten Faktoren beeinflussen die Preisgestaltung. Die Unternehmenszentrale hat nur selten so viel Kontrolle, wie sie möchte. Selbst wenn Preispläne erstellt und kommuniziert werden, können Richtlinien falsch interpretiert oder sogar ignoriert werden, sodass Manager das umsetzen, was sie für wirksam bei ihren Kunden halten.
Manager und Vertriebsmitarbeiter achten auch auf ihre eigenen Interessen. Im Vertrieb basieren die Prämien normalerweise auf der Höhe des generierten Umsatzes. Provisionsstrukturen leiten sich aus der umsatzbezogenen Performance ab. Die Ziele werden häufig monatlich oder vierteljährlich festgelegt. Sehen wir uns dies aus der Perspektive eines Managers an:
Ein Filialleiter ist jeden Monat für einen Umsatz von 1 Million US Dollar verantwortlich. In 10 Tagen sind Umsätze in der Höhe von weiteren 200.000 US-Dollar erforderlich, um das Ziel zu erreichen. Ein langjähriger Kunde ruft mit einem Großauftrag im Wert von 150.000 US-Dollar an. Angeblich sei ein Konkurrent jedoch bereit, die gleiche Bestellung für 140.000 US-Dollar verkaufen zu können. Der Filialleiter möchte natürlich sein Geschäft behalten und dem Monatsziel näher kommen.
Er macht einen Deal für 135.000 Dollar.
Rabattierung ist einer der Hauptgründe dafür, dass Unternehmen weniger Umsatz und damit weniger Gewinn erzielen, als sie sollten.
Preisstaffelungsmodelle, die von vielen Unternehmen verwendet werden, sind oft ungenau. Preisstaffelung geht von einer Reihe oft vereinfachter und falscher Annahmen aus. Beispielsweise wird davon ausgegangen, dass Käufer in einer geografischen Region mehr oder weniger Geld ausgeben als in anderen Regionen. Veraltete und schwache Staffelungsstrategien können mit einer Reihe von weiteren Faktoren kombiniert werden wie zum Beispiel Nachlässe für vorzeitige Zahlung, Rabatte, Forderungsausgleichsrechnungen und andere Nachlässe, durch die Margen weiter gesenkt werden.
Jeden Tag, an dem ein kostenbasiertes Preismodell verwendet wird und die Mitarbeiter an der Front individuelle Preisgestaltung umsetzen können (basierend auf Transaktionen kurz vor Geschäftsabschluss in einer B2B-Verkaufsumgebung), lassen Unternehmen Geld liegen. Die Margen werden geringer, die Profitabilität sinkt.
Gibt es eine Lösung?
Zum Glück ja. Tools und Schulungen zur Preisoptimierung sind vorhanden, und der Markt wächst schnell. Mehr Unternehmen als je zuvor setzen diese Lösungen ein, wie beispielsweise Bubo.AI, die einzige kundenwertbasierte Preisempfehlungslösung, die mithilfe von maschinellem Lernen vorhersagt, was ein Kunde tatsächlich bereit ist zu zahlen.
Der Gründer und CEO von Bubo.AI, Alan Timothy, fasst zusammen: “Kunden sind selten so preisempfindlich wie viele Vertriebsmitarbeiter denken oder annehmen, wenn sie Preisstaffellungsmodelle, Ad-hoc-Rabatte und andere Preisansätze einsetzen.”
Alan Timothy erklärt weiter: „Mit Bubo.AI können Unternehmen diesen Ansatz der Preisgestaltung verwenden, um eine ihrer größten Herausforderungen lösen: Mehr Umsatz pro Kunde und Transaktion über tausende von Produkten hinweg zu erzielen und gleichzeitig Margen zu steigern, ohne Marktanteile zu verlieren.“
Ist es nicht an der Zeit, die Preisgestaltung nicht mehr dem Bauchgefühl, den Mitbewerbern und vermuteteten Preissensitivitäten zu überlassen?
Bubo.AI bietet die gesamte Palette der Preisgestaltung: Kontaktieren Sie uns noch heute, um Ihre Preise und Ihre Profitabiität zu steigern.